韩都衣舍电子商务集团股份有限公司创始人赵迎光演讲：相信很多人对韩都衣舍有所了解，它是一家诞生于互联网的公司，在2008年才正式开始叫韩都衣舍，在此之前它只是一家淘宝小店，做了两年，我们决定从卖产品到做品牌。
（韩都衣舍电子商务集团创始人赵迎光）
小组制的创建流程以客户为中心，让员工掌握更多决策权
小组制，我们又称以小组制为核心的单品全程管理体系。做个简单的比喻，就如同农村的联产承包制。过去的管理方式大家都很熟悉，是正金字塔方式，由位于塔尖的管理者发号施令，通过层层传递，最后终端被动执行。这被称为科层式的结构，被目前大多数企业采用，我们也曾是其中之一。
但经过长时间的实践应用发现，它在我们的线上创业中存在明显的短板，导致更多的内部博弈出现。销量不好大家相互推诿抱怨，行动效率缓慢，而分薪、分资源也让员工缺乏主人翁意识，认为在为企业干。这些都让我们深受其扰，那么如何来做出改变呢？历来我们的流程是以企业为中心的，而互联网时代，大家都知道必须要以客户为中心，运用逆向思维，我们将整个金字塔倒过来，建立以客户为中心的自主经营体，在公司业务运营中让员工掌握最多的决策权，公司负责打造平台，员工挣薪挣资源，以实现最大程度的开放共赢。
确定销售任务指标是产品小组责任，这点是不言而喻的。那么，我们赋予他们怎样的权利呢？
第一，确定款式。产品出什么款式，老总不做决定，也没有设计师总监来做决定，由他们组员自己做决定。
第二，确定尺码及库存深度。自己确定到底生产几个尺码，S、X、M三个还是五个，到底生产多少件，五百件或是一千件。
第三，确定基准销售价格。
第四，确定参加哪些活动。钻展、聚划算、双11或是狂欢节等，自己决定产品需要参加哪项活动。
第五，确定打折节奏和深度。我们将大多数的业务权利放在了员工自己手里。公司很多小组成员平均年龄在25岁左右，非常年轻，一般的公司不敢如此放权于员工。
分工协作，激励机制下自由匹配优化组合
我们标准化的小组是三人一组，大家各司其职，产品开发专员主要完成产品设计，页面制作专员负责打开产品的详情页做照片修饰，而货品管理专员负责与生产和仓库对接，掌握产品的库存变化，依据销售动态来确定是继续下单还是进行促销。这个整体过程的最终决策由他们三人商量敲定。
公司支持小组成员自由匹配，分发奖金实行以小组为单位而不是个人，具体内部分配由组长决定。
所以，员工的向上状态都是自发的，不需要领导每天去督促推动，他们的心态如同比赛游戏一样互相追赶。
能者多得，按劳分配，我们虽没有特设淘汰机制，但无论优劣都会有小组自行解散重组，因为作为组长一般奖金会多于组员，所以一些组员通过一段时间的实践锻炼后，认为自己也可以胜任组长一职，就会出来组织自己的小组。而这时解散出的相对弱的成员就会奔向这个经验比较丰富的员工，这就好像市场的良性循环一样，形成了内部人才的优化匹配。
那么，在这样一个强大系统下，我们能够对外服务的品牌有多少个？目前累计，我们称为云孵化的品牌已经超过二百个，正在做的是74个。
在未来十年，我们有三大目标：
1.希望同时（而不是累计）服务1000个以上品牌。
2.希望实现年交易额2000亿。
3.创造和带动出100万个就业岗位。
我们将努力以品牌商+服务商的模式蓬勃发展，打造具有全球影响力的快时尚品牌，打造具有全球影响力的互联网生态运营集团。返回搜狐，查看更多
